Le Coaching D'équipe

COACHING D EQUIPE

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Radicalement différent du coaching individuel, dans son approche, le coaching d’équipe vise également la performance. Mais, cette fois-ci, ce n’est plus l’individu qui est au centre des préoccupations, mais le groupe, qui doit parvenir à fonctionner efficacement.Coacher une équipe c’est à la fois tenir compte des individualités qui la composent et savoir réunir

ces individualités l’espace d’un projet, d’une action déterminée

autour d’un même objectif.

 Dans le coaching d’équipe, on voit apparaître dans les entreprises des personnalités du monde sportif qui viennent faire part de leur expérience et c’est vrai qu’il y a une certaine similitude entre les équipes de champions, axées sur la compétition et obnubilées par le résultat, et celles des entreprises, le parallèle est réel.Ainsi, lorsque vous réunissez l’équipe de France de football, vous réunissez des champions qui existent individuellement dans leur club respectif. L’espace d’une compétition internationale, leur individualité va s’effacer au profit d’une équipe,

l’équipe de France.

Un bon coach saura faire fonctionner ces individualités et leur permettra d’exprimer leurs talents respectifs dans une seule et même équipe. Assurer la cohésion, faire intervenir et cohabiter des personnalités différentes, c’est là la mission d’un bon coach.Dans les stages de coaching, ce ne sont pas des modes d’emploi qui sont distribués aux participants en fin de stage, c’est une réflexion qui est menée en groupe et qui vise à l’amélioration des performances de chacun dans la réalisation d’un objectif commun. Là aussi, on part du terrain et si le coaching est organisé, c’est pour apporter une réponse à un problème précis.

Comment s’organise-t-il ?

La démarche la plus courante consiste à impliquer le manager qui définit avec le coach le problème auquel il est confronté dans son équipe. Cela peut être un problème relationnel entre deux figures emblématiques du groupe, ou encore un changement interne qui transforme une organisation hiérarchique en organisation transversale. Le coach et le manager se rencontrent afin de définir clairement les objectifs du coaching. Celui-ci, contrairement à la formation, vise la réalisation d’un objectif professionnel Ensuite, sur un stage d’une durée allant de trois à cinq jours, le coach et l’équipe se rencontrent pour travailler ensemble à la réalisation de ces objectifs. C’est ainsi que les difficultés de fonctionnement sont clairement mises à jour, au travers de mise en situation, de jeux de rôle dans lesquels les stagiaires sont invités à participer Lorsque c’est une personnalité du monde sportif qui intervient, son témoignage montrera de quelle façon, dans une situation similaire, elle a réussi à surmonter la difficulté à laquelle elle s’est retrouvée confrontée.

 A la suite du stage, le coach et le manager se retrouvent pour faire le point sur les évolutions constatées dans le groupe. En fonction des résultats et des attentes, des séances de suivi seront organisées à un rythme défini, selon l’évolution de l’équipe. Comme dans le coaching individuel, il est important de laisser un temps de maturation aux membres de l’équipe pour qu’ils puissent mettre à profit ce qui a été révélé pendant le stage.

 

"Une intervention qui privilégie l’accompagnement"

Le coaching d’équipe, à l’instar du coaching individuel, s’attache, à la différence de la formation, à la résolution d’un problème concret. L’intervention est personnalisée et se déroule dans le temps. Le coach reste au côté de son équipe ou du manager qu’elle accompagne le temps nécessaire à la réalisation des objectifs préalablement définis.

Définition du coaching d'équipe  

Le coaching d'équipe est une forme de coaching qui vise à prendre

en compte l'ensemble d'un groupe et pas uniquement des

personnes individuelles.

L'équipe en question peut être un groupe permanent

(comité de direction, unité, département) ou un groupe temporaire

avec une durée de vie limitée (coaching de projet).

La posture du coach d'équipe

Le coach d'équipe suit dans la durée l'ensemble de l'équipe à travers ses intervenants. Il ne remplace pas le manager de l'équipe ou le chef de projet. Ce n'est pas un membre de l'équipe, il doit plutôt être considéré comme un miroir ou un observateur de l'équipe : "Le coach d'équipe n'est pas un "animateur" : c'est un "miroir" (M. Moral et M. Giffard).

 

la réalisation d'un coaching d'équipe

Le coaching d'équipe peut comprendre entre autres:

  • un coaching du manager ou chef d'équipe
  • des séances de coaching individuelles pour chacun des membres de l'équipe
  • des séances en groupes pour privilégier une interaction entre les membres et une prise de recul.

Quand faire appel à un coach d'équipe ?

Le coach d'équipe peut intervenir :

  • proactivement: pour préparer une équipe ou un projet, notamment en cas de changement ou mutation à venir, et anticiper les difficultés.
  • réactivement: pour résoudre des conflits

Différence entre coaching d'équipe et team building

Le coaching d'équipe et le team building sont deux approches différentes qui peuvent être complémentaires. Le coaching d'équipe utilise parfois des outils du team building. Le coaching d'équipe se distingue du team building par trois points.

  • Améliorer l’efficacité, la cohésion et augmenter la valeur ajoutée de l’équipe
  • Augmenter la satisfaction et la motivation des membres de l’équipe
  • Améliorer le fonctionnement des interactions entre les membres de l ’équipe ainsi qu'entre l ’équipe et son entourage

Méthodologie :

  • Séance de mise à plat mettant en évidence les difficultés, les points d’amélioration ainsi que les objectifs à atteindre
  • Séance solutions proposant différentes solutions aux différents points d’amélioration et difficultés
  • Etablissement d’un plan d’action  en fonction des solutions retenues
  • Etablissement de comptes rendus pour chaque étape
  • Suivi du plan d’action et évaluation de résultats à travers des meetings périodiques avec l’équipe
  • Rapport final mesurant les résultats obtenus

Durée :

Au cas par cas

mardi 12 avril 2005 Société Française de Coaching

Compte rendu de conférence

Société Française de Coaching – 99 boulevard Haussmann – 75008 PARIS

mardi 12 avril 2005

Coaching d’équipe

Soirée animée par Alain Cardon

Modérateur Jean-Yves Arrivé

Sujet rarement abordé, délicat, flou, le coaching s’appliquant généralement dans l’esprit de beaucoup à l ‘accompagnement d’une personne, et non d’une équipe. Mais les chosesévoluent et Alain Cardon est un des rares à avoir voulu lever cette ambiguïté.

Exposé d’Alain Cardon : Je ne compte pas développer des choses d’office. J’aborderai la définition du coaching d’ équipe, pour avoir ensuite une interaction avec la salle. Je vais être impertinent ce soir, sans donner de vérités premières : je vais parler de ma position et de ma pratique, dire que le coaching équipe existe beaucoup plus que le coaching

individuel. Le problème est de savoir ce qu’on fait. Lors d’une intervention, on peut faire une partie de team building, une autre de cohésion d’équipe, une autre de formation, une autre de coaching. Savoir de qu’on fait à chaque instant, savoir pourquoi on le fait, en le précisant au client,

même si c’est peu important pour lui.

Définitions

Le Team building à la US est centré sur la notion de motivation, renforcement positif comportemental : 60 personnes en outdoors, telle une convention pour faire monter l’adrénaline afin qu’ils reviennent bien gonflés.

La cohésion d’équipe, en France, a surfé sur la vague de la psychologie humaniste, pour développer de meilleures relations entre les gens afin d’améliorer les résultats. Le près requis est qu’il faut traiter les problèmes, crever les abcès, mieux s’entendre, mieux se connaître :

exercices de rencontres, de résolutions de problèmes ensembles, partages d’expériences, feed back sur le positif et le négatif.

Il y a des limites dans les deux.

Dans le Team building, les gens vont revenir pour parler de leurs expériences fortes, sans résoudre les problèmes de l’entreprise. Au bout de quelques semaines, rien n’a changé.

Dans la cohésion d’équipe, le problème relationnel est central prenant presque plus d’importance au retour. Equipes très affectives. Il vaudrait mieux se centrer sur les objectifs pour commencer à changer.

A côté de ça il y a :

Le développement d’équipe, en entrant plus sur les objectifs,

les résultats :

apport de méthodologie pour amener les équipes à mieux performer.

Le Coaching d’équipe, en s’appuyant sur Sir John Whitmore.

Anecdote sur un film représentant un couple apprenant à jouer au golf :

Le mari avec un entraîneur coach en enseignement classique, directif.

 

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La femme avec John Whitmore qui n’arrête pas de lui poser des questions - comment veux tu tenir ton club, qu’est ce qui te conviendrait le mieux, qu’as-tu senti en faisant ce geste, que ferais-tu pour modifier la trajectoire de la balle, … ?

C’était un accompagnement de la personne dans sa façon

d’être avec le golf.

Après un temps, il y a eu l’interview de chacun, dont la progression était assez semblable :

Que pensez-vous du golf ?

Pour l’homme, difficile, très technique, nécessitant de faire beaucoup d’efforts, …

Pour la femme, très amusant, vrai découverte, vrai plaisir,…

Le coaching individuel tel que beaucoup de gens le pratique, n’est pas du coaching en soi, c’est du coaching en différé.

Comment poser des questions à quelqu’un sur son travail si on ne le voit pas agir, si on le voit avant ou après l’action, jamais pendant ? On entend la personne parler de ce qu’elle a fait ou dit.

Le coaching individuel ainsi fait est une grande « entourloupe ! »,

et pourtant ça marche.

Pour le coaching d’équipe, c’est pareil, il faut l’accompagner pendant qu’elle travaille : se mettre dans la salle de réunion, en arrière, observer, puis poser des questions, laisser fonctionner, observer s’il y a eu changements, comment les résultats s’élaborent…

Je pense qu’on peut faire du coaching individuel d’apprentissage à l’informatique par exemple de cette façon, dans l’auto-formation en le voyant faire.

Le coaching en léger différé marche aussi. Mais en étant provoquant, comment coacher un joueur de tennis dans un bureau, sans jamais aller le voir jouer sur le cours ?

Le coaching n’est pas que dans l’approche psychologisante, il est quand même centré sur l’action et les résultats, donc c’est mieux de coller à l’action de la personne au plus proche du réel. Il faut voir la balle partir, la satisfaction de la personne, l’aider à réfléchir à comment il va changer quoi dans son action et son comportement, la satisfaction qui en découle,

et comment il va continuer tout seul.

Par exemple, c’est très intéressant d’accompagner un directeur d’usine dans la visite de son usine, d’observer son faire, son relationnel, de lui poser des questions et le voir faire différemment, être en live dans son environnement de travail.

Encore une fois être centré sur l’action, pour devenir champion

dans l’action.

Là où le coaching d’équipe est différent, pour moi, de la cohésion d’équipe et du team building, c’est qu’à aucun moment je vais poser un exercice à faire, car ils ne le feraient pas si je n’étais pas là.

Pas la peine d’apporter du métaphorique quand il y a du réel à travailler.

Par excellence, faire du coaching d’équipe c’est accompagner une équipe de direction quand

elle travaille, en réunion de CoDir, au coeur de l’équipe où tous les comportements de chaque personne sont le reflet des comportements de l’organisation.

On ne fait pas de l’animation, on ne porte rien, on pose les bonnes questions puissantes, pas dans la recherche d’informations mais sur le cadre de référence, sur ce qu’ils font pour envisager de faire autrement, sur le sens des choses pour arriver à le transformer.

Interactions avec la salle ?

Quels types de questions à poser en voyant fonctionner un CoDir dirigé par son seul patron

AC : par exemple « Avez-vous remarqué combien vos cadres sont contents que vous portiez toute la réunion ? » Quelle est l’effet de cette relation au niveau structurel sur l’ensemble de l’organisation ?

Poser des questions sur le cadre, sur le système, pas sur la personne,

ne jamais disqualifier le patron ! Voir si la délégation est prise,

car elle ne se donne pas ?

La délégation vers le haut fait tout porter au patron.

 

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Quel impact de la présence du coach dans la réunion, qui en modifie forcément sa réalité ?

Le Directeur d’usine la visite-t-il de la même façon sans le coach ?

AC : Non ! On n’est pas neutre, pas transparent. Et cette influence est ce qu’on nous demande. Parfois on ne nous demande que d’être présent sans intervenir, et ça change tout pour des équipes déjà connues et bien avancées, regard d’une équipe qui se centre sur son apprentissage et sa propre recherche. C’est du coaching, l’espace de coaching est peut-être

plus important que le coach !

? Quid du coaching de Groupe ? Pour des gens réunis en formation par exemple.

AC : c’est plutôt du coaching dans le Groupe, comme en supervision, avec des personnes qui ont peut-être un objectif commun de développement professionnel dans la salle mais qui ne

travaillent pas ensemble, et qui en retournant dans leurs équipes respectives, oublient ce qu’il s’est passé, car n’a pas été abordée l’approche de leur système propre.

Autre exemple, toutes les personnes d’une équipe peuvent faire du coaching individuel, mais en rentrant dans leur équipe, il y a de bonnes chances que l’équipe n’ait pas évolué.

Certaines organisations demandent essentiellement du coaching individuel, organisations d’ingénieurs, organisations territoriales, pour développer leur propre carte de carrière où le travail en équipe n’est pas forcément très fort. Habituellement ces organisations sont celles

qui ont le plus besoin de coaching d’équipe. Et réciproquement.

Faire parfois une bonne différence entre la demande et les enjeux.

? JY Arrivé : certains coachs qui ne faisaient que de l’individuel font maintenant aussi de l’équipe. Les compétences sont-elles les mêmes ?

AC : c’est difficile de répondre. C’est une démarche de façon d’être face au client, en élargissant le cadre de référence de la personne par ses questions impertinentes.

Trouver le cadre de référence de la personne qui ne s’en sort pas. A partir de là il y aura beaucoup plus de facilité à faire du coaching d’équipe ou individuel, … Ouvrir des éléments de réflexions en terme de cadre de référence.

Dans le coaching d’organisation, il est intéressant d’être polyvalent, réflexion sur le marketing, gestion du temps, compétences assez larges, centré sur les résultats.

Exemple d’un Labo Pharmaceutique avec 5 gros produits rentables en roue libre et 20 petits produits qui embolisaient 80% de leur énergie et de leurs budgets, rapport 80/20 inversé,

grande dispersion, très mauvaise gestion ! Reflet du fonctionnement des divisions, même structure génétique.

Avec un regard systémique organisationnel on voit beaucoup de choses de bon sens.

Quel rôle tenir ? Coach, conseiller, formateur ? Un peu de tout ça, avec des enjeux financiers énormes. Leur vendre ce dont ils ont besoin, ce qu’ils vont obtenir, l’amélioration des résultats, pas du coaching.

Etre éventuellement spécialisé.

Et ne pas rougir des taux pratiqués, comme aux USA à 600 à 800 $/h, ce qui n’est rien par rapport aux enjeux financiers.

? Quelles règles du jeu en coaching d’équipe, quelle déontologie ?

AC : J’ai un cadre déontologique. Ne pas être omniprésent dans une organisation. Même si on a envie de s’impliquer pour voir les résultats avancer. Car le danger d’être trop collé est de perdre la compétence d’un autre regard. Et d’être taxé de devenir « gourou ». Garder une saine distance, ne pas être de toutes leurs réunions, les lâcher pour

qu’ils se lâchent.

Ne pas coacher l’équipe d’une part, et individuellement certains membres de cette même équipe, alliances malsaines, risque de devenir incompétent à terme, de déraper.

Ne pas savoir trop du cadre de référence du patron, pour ne pas créer de déséquilibre avec le reste de l’équipe. Toutefois il y a besoin d’une très forte alliance avec le patron, créer une relation qui prend beaucoup de temps, de façon subtile et privilégiée.

Un coach comme un cadre, doit bouger tous les 3 à 4 ans,

en délégant à un autre coach.

Parfois le patron a besoin de coaching individuel et il ne le fera pas

avec quelqu’un d’autre.

Dans ce cas, je fais une dérogation à ma déontologie, je lui dis qu’on va entamer un process qui ne sera pas vraiment du coaching, puis je l’envoie rapidement sur un autre coach.

 

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Débriefer aussi l’équipe sur le travail qui s’est fait avec le patron. Remettre en équipe la dimension de travail individuel que j’ai eu avec le patron, pour créer plus de transparence.

Je suis là pour accompagner le système et non pour développer le secret.

Sur le déroulement, j’aime bien casser le rythme, aller au vert, faire des exercices, team building, formation, diagnostic de recherche, ...

? Utilisez-vous des outils comme Belbin, ou ETMS ?

AC : Non ! Je ne suis pas à la recherche d’outils, j’ai les miens.

Ce qui est important c’est d’avoir un truc qui marche, et d’y aller

en profondeur.

Sur le coaching centré sur l’action et le résultat, un client potentiel

va me demander concrètement quels sont les résultats vérifiables et mesurables que je vais apporter ?

AC : Très bonne question. Une partie de la réponse est chez le patron, « que voulez-vous changer ? » Je ne vends pas de résultats de ceci ou cela. Il est demandeur de quelque chose, c’est par l’interaction qu’il va dire ce qu’il veut. Quels sont les indicateurs non satisfaisants dans le système,

et quels seraient ceux qu’il voudrait voir mis à la place ?

Je vais vous accompagner vers ça.

C’est déjà un jeu de questionnement, et c’est comme ça qu’on vend le coaching.

Beaucoup veulent vendre le coaching en voulant définir le coaching !

C’est complètement paradoxal. «Le coaching c’est ça, je n’apporte pas de solutions, … ». « Autrement dit si j’ai un problème vous ne m’apportez pas de solutions ! » « Non ! Parce que c’est une relation d’autonomie que je vous impose !

Et si vous n’avez pas compris, vous êtes vraiment un peu con !»

C’est intéressant ce paradoxe de la vente du coaching ! « Je vais vendre une relation spécifique, à laquelle le client doit se soumettre et s’adapter, et rapidement. C’est de la soumission ?! »

Donc comment vend-on du coaching ? Pas en en parlant, mais en en faisant ! Si pendant le premier entretien vous avez posé quelques petites questions impertinentes qui font basculer votre interlocuteur dans sa tête par rapport à sa façon de poser le problème, vous aurez le contrat beaucoup plus vite!

Alors que si vous lui imposez une relation de coaching, ….

? Parlez-nous de cet état de présence qui permet d’accéder à l’impertinence.

AC : c’est une longue réflexion ! Faites attention, il ne faut pas avoir développé ça avant d’avoir développé sa maîtrise. On ne peut pas vouloir entrer dans un domaine en revendiquant tout de suite un état de créatif, alors qu’on n’en a pas encore la maîtrise.

Ne pas entamer les choses en rebelle. Seulement après, l’impertinence ou l’excentricité permettent la performance.

Je travaille dans des systèmes de certification de coachs, à l’ICF :

Un coach débutant a quelques outils qu’il va utiliser sans dommage.

Un coach certifié a x heures de coaching, c’est un expert qui maîtrise

des outils identifiables.

Un maître coach n’a aucun outil perceptible, c’est libre, fluide, liberté de créativité.

De la pratique, de la pratique, et de la supervision !

? Qui dit présence dit présence du corps. Qu’en faites-vous dans votre pratique ?

AC : il existe le coaching téléphonique, c’est très performant, il n’y a que le son. Ça nécessite une autre préparation, une autre focalisation, ça permet des tas d’autres choses.

Mais je me méfie un peu des questions qui sont dans un cadre de référence de domaines qu’on connaît déjà, qui viennent de la psychologie humaniste, etc, et qui disent en quoi le coaching c’est autre chose.

On peut s’en servir. Par exemple je regarde comment les gens s’installent dans une salle, observations au niveau systémique, …

mais je ne pense pas que le coaching soit lié à ça.

? Quand arrêter une mission de coaching d’équipe ?

 

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AC : Quand le client est satisfait, quand il n’y a plus d’enjeu. Ou après l’essoufflement au bout de 3 ans, je propose un relais par un autre coach, nouvelle découverte pour le client.

Fin d’un cycle, leadership de transition.

? Quelles sont les compétences qui ressortent le plus dans ce processus d’apprentissage dans l’équipe ?

AC : même chose qu’en coaching individuel, autonomie de résolution de problème. Puis évolution de l’équipe, qui peut nous impliquer alors par d’autres thèmes, contrats de séances. Le but du coaching est bien le développement de l’autonomie de l’équipe, qui se porte, qui trace.

? Comment contractualisez-vous avec le client, selon vos différents modes de travail, réunions au cabinet ou pas, etc… ?

Vendez-vous chaque prestation l’une après l’autre

(coaching individuel ou d’équipe, formation, …) ?

AC : généralement je n’ai pas de contrat type, sauf pour le contrat de démarrage comme un diagnostic. Quand le client dit « Et après ? Et après on verra ! ». Je suis du côté just in time ou émergent dans mon fonctionnement. Après un coaching de CoDir il y a des demandes de

démultiplication plus ou moins vite. Ce sera une étape suivante où je fais intervenir d’autres coachs, mais je ne connais pas celle d’après.

Il y a très peu de grandes discussions, ça se passe souvent par téléphone. J’ai un style peu informatif au départ, plus basé sur la relation et la confiance, ce qui filtre mes clients.

On va voir comment ça se passe le premier jour, le diagnostic avec l’équipe. Je le rassure mais il faut qu’il fasse confiance. Je lui donne les grandes lignes, l’importance de son rôle, de ce qu’il fait et de ce qu’il ne fait pas ; par moment l’ensemble de son équipe va se trouver en

déséquilibre, et lui aussi, il faut qu’il s’y attende,

mais que ça ne l’inquiète pas.

L’essentiel de la vente est plus sur le process et le développement de la relation. Si cette alliance se fait, il n’y a pas besoin de beaucoup d’informations. Si dès le départ il faut beaucoup d’informations, ma croyance est que ça ne va pas donner.

Souvent le contrat est un e: mail pour confirmer des dates, et puis ça fonctionne comme ça en légèreté.

Tout ceci est ma pratique, ce n’est pas forcément un modèle. Il y a autant de coaching d’équipe que de coach, ou d’équipe. Ne pas s’enfermer dans des chapelles. Restez rigoureux !

? Vous avez beaucoup parlé du coaching d’équipe comme un exercice individuel, j’y vois un certain paradoxe par rapport au client. Vous avez aussi parlé de la succession de la délégation du coach titulaire à son suppléant, en séquence. Quelle place y a-t-il pour vous dans le coaching d’équipe à un coaching en équipe de coachs, et en quoi ça peut

servir le client ?

AC : je pense que c’est très important pour un coach de faire partie d’une équipe. Il y a beaucoup d’indépendant individualiste à tout crin qui vont rentrer dans des équipes pour leur dire comment faire pour travailler en équipe alors qu’eux-mêmes sont indépendants et ne

veulent surtout pas faire partie d’une équipe.

Il faut passer par une dimension équipe. C’est comme un thérapeute familial qui ne serait pas marié et n’aurait pas d’enfants.

Pour moi, ceux qui sont aspirés pour faire du travail de coaching d’équipe sont des personnes qui fondamentalement veulent réparer leur passé familial. Les bons coachs d’équipe sont issus de famille à problème, pour travailler sur leur gestalt systémique du passé, par client

interposé. On risque de travailler sur des problèmes d’équipe qui sont les nôtres, et on risque de tomber sur le problème d’appartenance quand on rentre dans des équipes de coachs qui nous mettent face à nos difficultés dans notre famille, gestalt inachevée à travailler.

D’où l’importance de la supervision et l’intérêt souvent d’un travail thérapeutique.

Ceci dit le coach d’équipe coache un système, non une série d’individus.

 

 

 

 


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